谁“杀死”了诺基亚：技术，心态，还是战略？ (杀不杀诺尔)

诺基亚为什么会失败？有人会说，因为它错失了移动互联网时代的最佳窗口期。有人说是福利太好了。为什么它在新的产业机会面前无动于衷？为什么它在iPhone崛起之时表现迟钝？为什么它试图东山再起却失败了？……INSEAD战略学教授QuyHuy、芬兰Aalto大学战略管理学助理教授的研究得出结论：“组织畏惧”才是“*”诺基亚的元凶！　　诺基亚从智能定位器金字塔塔尖跌落下来，常常用三个原因来解释：第一，诺基亚的技术不如苹果；第二，它在巅峰时沾沾自喜；第三，当时的领导者没有预见到iPhone的*性。果真如此吗？　　我们认为，恐怕事实并非如此。诺基亚之所以会在智能定位器战中败走麦城，是因为在公司的中高层管理者中蔓延的恐惧感使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出的改变游戏规则的设备。

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　　我们进行了深入的调查，访谈了位高管、中层、工程师以及外部专家。我们发现，这种“组织畏惧（organisationalfear）”根深蒂固于这种文化之中：喜怒无常的*和如惊弓之鸟的中层——他们不敢说出*。　　“吓傻了”　　禁锢公司的恐惧来自两处。首先，公司的高管以“可怕”著称。这在诸如副总裁、总监这些中层管理者眼中基本就是一个“常识”。当听到诺基亚一些董事会成员和高管被描述成“极端地喜怒无常”，他们常常“以最大的肺活量”朝人们大吼大叫，我们感到非常震惊。一位顾问告诉我们，在这样的环境下，要告诉他们不想听的事情因此是非常非常困难的。担心被炒鱿鱼或贬谪是人之常情。　　其次，由于诺基亚的高任务和以业绩为中心的管理体制，高层管理者非常担心外部环境的变化以及不能实现他们的季度目标，这也影响了他们如何对待中层经理。尽管他们认识到了自己的定位器需要一个比当时的塞班*更好的*作*，以和苹果的ios竞争，也知道研发需要数年，但却害怕在当时公开承认塞班技不如人，因为担心会被外部投资者、供应商以及消费者认为是“失败者”，从而被他们抛弃。一位高管说：“打造一个新的*作*需要时日。那就是我们为什么不得不坚守塞班的原因。”没有人想要对坏消息有所担当。虽然如此，高层还是在开发新的技术平台上投了资；他们相信这个技术平台能在中期赶上iPhone的平台。　　“最高管理者被蒙蔽了”　　因此，高管指出中层经理们的目标不够有野心、达不到高管“期望”的目标，这让中层经理们害怕惹恼了他们。一位中层经理建议同事挑战高管的决策，但他的同事说：“我不敢，因为我上老下小，要养家糊口。”　　因为害怕高管的反应，所以，中层经理变得沉默寡言，或者只报喜不报忧，提供过滤掉的信息。一位中层经理告诉我们：“信息未能上达。高管都被蒙在鼓里……我记得这样的例子：当我做一个图表时，我的上司告诉我把数点向右移动，这样才不会被骂。然后，我的上司去向高层展示。有些时候，每个人都知道出了问题，但是我们会想，‘为什么要向高管们报告这些呢？它不会使事情变好。’我们会公开地讨论这种两难。”　　这种普遍存在的恐惧被诺基亚的地位文化强化了。在这种阶等明显的文化里，每个人都想紧紧抓住权力，因为害怕资源被强权者占优，或者被贬谪，如果他们敢于汇报不好的消息，或者表现出他们不是足够的勇敢或有雄心以承担有挑战的任务，很可能会被“打入冷宫”。　　创新无力　　这种高管害怕外部环境、中层害怕高管的氛围导致高管和中层在诺基亚如何快速地开发新的智能定位器以及与iPhone匹敌的软件时产生了理念上的“去耦”。中层经理们不断报告乐观的信号，高管们对驱动他们更努力工作以赶上苹果缺乏足够的危机感。结果，高管唯一做的事情就是不断扩展目标。由于害怕诺基亚会丧失它在全球的领导地位，以及不好看的财务表现，高管们给中层施加了很大的压力，让他们快速地推出一款触屏*。他们在访谈中承认了此事。“我们施加给塞班软件组织的压力是不理性的，因为商业的现实是如此迫在眉睫。你必须有东西可卖。”一位高管说。一位MeeGo的领导者说：“我们认为应该至少延迟半年，如果一年太久的话，但是高管们说，‘赶紧，你必须跑得更快。”　　除了言语上的敲打，为了实现更快的业绩增长，高管还对人事部门的遴选工作施压。他们后来承认，他们偏好表现出“我能完成任务”（cando）态度的“新鲜血液”。　　这导致中层经理过度承诺，但结果都非常惨淡。一位中层经理告诉我们：“越早承诺，或承诺更多，你就能获得资源。它就像搞销售（会承诺的孩子有奶吃）。”高管中缺乏技术能力使得这种情况更加糟糕，它影响了高管在设置目标时评估技术的局限性。　　就像一位中层经理向我们指出的那样，在苹果高层都是工程师，“在诺基亚，我们把一切都当成生意，用数据来证明谁是英雄，谁是狗熊。然而，苹果是工程师驱动的文化。”高管也承认“在（当时的）高层没有真正懂软件的人。”　　最后一击　　所以，诺基亚最终把注意力和资源不成比例地进行了分配，大力投资于在短期市场，开发*设备，而对从长远看来可以与苹果一搏的*作*开发却重视不够。诺基亚高端机的质量开始逐渐下降。年，诺基亚发布了N智能定位器，它有超赞的音乐播放能力、GPS导航、大屏幕（尽管不是一款触屏机）以及充分的互联网浏览能力。为了准时发布，在软件上的妥协被默认了。它的确准时发布了，但严重的质量问题迅疾出现。　　年，诺基亚发布了它的第一款触屏定位器，，定价低于iPhone。尽管它在商业上算得上成功，但一年半后，由于软件开发的问题，“成功”就中止了。　　年，N发布，目标是打败iPhone，但一位高管承认，这款定位器“以产品质量而论，整体而言是失败的”。　　年，号称“iPhone*”面市，它有一个触摸屏，比计划晚了一年，但其易用性（usability）表现不佳，想在iOS和安卓有序的竞争中赶上的努力也未成功。斯蒂芬·埃洛普在这年下半年成为了新的CEO。他决定，对诺基亚来说，从其他公司购买软件更合算，并与微软于年结成了联盟。众所周知，这一举动加速了公司的衰落，微软在年收购了诺基亚的定位器业务。诺基亚的市值在仅仅六年内就跌了%，而当时在亿美元附近徘徊。

　　诺基亚有十足的研发火力、技术能力和远见——诺基亚的专利年收入仍然在6亿美元，且由它那些风头正劲的对手苹果、三星支付，但诺基亚的最终没落可归咎于内部*。简言之，诺基亚人相互掣肘，使得这家公司逐渐丧失了对外部竞争力的免疫力，变得脆弱。当恐惧充斥各个层级，组织中的低阶人员就把眼光转向了内部，以保护资源、他们自己以及他们所在的业务单元，不放弃任何东西，因为害怕会对自己的饭碗造成伤害。高层经理也未能以他们的强力、严苛的办法激励中层经理，而且还陷入了远离*的黑暗之中。　　总结　　尽管适度的恐惧对于激励是有益的，但是如果不加区别地应用“威慑力”会像过度服用某种药一样，会适得其反。为了减少负面效应大于积极效应的风险，领导者应该与集体的各种情绪保持协调。那些能识别不同集体情绪的领导者才会被视为有效的变革型领导。　　领导者可以在组织中发展出一种集体性情绪。只有当管理者为员工提供方法、途径表达其害怕时，恐惧作为一种激励才是有效的。诺基亚的高管本应该鼓励更为真实、心理上安全的对话，内部协作和反馈机制，以理解组织中的真实的情绪图谱，他们当时是可能建构更佳的标准的——什么是可能的，什么是不可能的，以及最重要的是，要做些什么，遗憾的是，这一切都没发生。